金鹰基金已经是14年的一家基金公司了，在公司有效运作的同时，金鹰基金总经理，也格外让人关注。

　　今年上半年，108家公募基金公司中，62家缩水，43家实现规模增长，仅 有11家增长超过50％。在涨幅超过50％的11家公司中，金鹰基金名列前茅，公共资产管理的规模比去年年底几乎翻了一番

　　就拿资料来说，金鹰的股票基金，在2016时的收益率还是在同行占比达到了三分之一，固定的基金也达到了绝对收入的7.97%，在行业内排行第八名。这个成绩还是挺优秀的。

　　很多的中小基金都是在市场的风浪里过来的，行业马太效应加剧，金鹰基金如何成功突围？

　　对此，在珠江新城区CBD  金鹰基金新办公楼里，金鹰基金新掌舵人广州， 刘岩，向记者详细解释了金鹰基金近两年的变化轨迹。

　　完成职业经理人的第一课

　　公司治理结构是基金行业普遍存在的问题。是职业经理人处理好管理团队与股东关系的第一课。

　　根据资料来说，金鹰基金股东的最大者是广州证券，占有的股份也达到了49%，同时，广州白云山医药集团持有股份20%、美的集团持股20%、东亚联丰投资管理公司持股11%。

　　2014年8月，刘岩上任，成为这家老牌公共基金公司的新掌门人。金鹰基金完成了董事会和管理层的更换。

　　“新的发展战略更加注重公司的长期稳定和可持续发展，明确指出放弃短期内不切实际的盲目追求所管理资产的规模，为公司创造了一个稳定宽松的环境，并明确将公司年度利润的一定比例作为管理团队的绩效激励，本质上相当于虚拟分红权。”刘岩告诉记者。

　　同时，应该根据机制的不同，股东的目标和诉求与管理团队的理念和利益完全统一，管理团队有更多的时间和空间专注于长远布局，公司进入良性循环。

　　在刘岩看来，公司与员工之间的矛盾主要来自于员工认为自己的发展空间有限或者公司激励与自己的价值贡献不匹配。因此，在激励机制的设计中，一方面要考虑员工职业发展的路径和空间，另一方面也要充分考虑公司激励与员工贡献的匹配。

　　“解决激励机制问题后，还必须保证激励与约束的平衡，激励与支持的匹配。”刘岩说。两年来，金鹰基金逐步形成了以人才为核心、制度为基础的合伙人制度。

　　刘岩介绍，金鹰基金将核心骨干分为两类，一类是业务伙伴，另一类是管理伙伴。

　　“简单来说，业务伙伴的报酬只能与自身的创收挂钩，与公司的利润无关；管理合伙人的激励则相反，但也是未来长期股权激励的主要目标。”刘岩说，对合伙人概念和制度的认可更有利于公共公司创业文化的逐步形成

　　据公开信息，刘岩曾担任光大银行， 中国，总行投资银行部业务总监、光大银行， 中国，总行财富管理中心业务副经理、广州证券有限责任公司资产管理总部总经理，从一开始就见证并参与了阳光理财在银行的过程并担任领导职务，在广州证券任职三年期间， 整个行业有超过110名经纪人，刘岩带领团队从排名较低发展到行业前20名。 统计数据显示，从2011年底到2014年7月，刘岩在广州证券任职期间，广证的资产管理规模从1000万元增加到1000亿元。